À l’instar des grandes sociétés, les PME doivent travailler sur leur stratégie !

Pourquoi investir sur la stratégie ?

Les premiers échanges sur le sujet de la stratégie d’entreprise avec un dirigeant de PME pourraient être plutôt brefs et fermés. La stratégie est parfois considérée comme une activité réservée aux grandes structures qui s’apparente plus à un exercice de communication qu’à des choix pragmatiques. Cela coûte et le ROI (Return On Investment) pas évident et pas immédiat.

Cependant, dès que l’on discute plus en avant, le dirigeant partage ses interrogations pour lesquelles il cherche des réponses. Un exemple de questions entendues :

• On trouve de plus en plus de produits concurrents sur internet, et je n’y suis pas et je n’ai pas les compétences. Dois-je investir ?
• Mon concurrent communique sur de nouveaux services à ses clients. Faut-il que j’accélère la digitalisation de ma distribution ? Mais que faire d’efficace ?
• Sur quel canal de distribution je dois investir pour pérenniser mon entreprise et améliorer ma profitabilité ?
• Des investisseurs achètent mes concurrents pour les consolider et en faire des monstres qu’il sera difficile de combattre. Que faire ?
• J’ai toujours plein d’idées et j’en ai lancé plusieurs, mais c’est vrai que je suis maintenant dispersé dans plusieurs domaines. Dans chacun des domaines je suis fragile et je n’ai plus les moyens d’investir. Il faudrait que je me recentre ; mais quelles activités arrêter ?
• Je souhaiterais investir plus dans une nouvelle activité ou dans l’acquisition de matériels couteux mais je voudrai être certain de ne pas me tromper.
• Je dois recruter mon directeur commercial, mais quel doit être son profil pour accompagner au mieux le développement de l’entreprise ?

Toutes ces questions, non limitatives, sont très concrètes et requièrent des réponses les plus précises, factuelles, objectives possibles pour réduire au maximum l’erreur de choix. Dans une grande société, une erreur de choix peut entraîner des conséquences financières importantes, mais sans mettre en péril pour autant la pérennité de l’entreprise. Pour une PME, les conséquences sont toutes autres. L’erreur de choix peut supprimer toutes les marges de manœuvres financières, voire provoquer la faillite. La décision qui sera prise devra être préparée au mieux.

Pour répondre à ces questions posées par les dirigeants, il faut aller chercher les réponses dans l’analyse stratégique. La stratégie d’entreprise devient alors un sujet prioritaire pour les PME en particulier dans la période actuelle qui combine entre autres, l’après PGE, une inflation galopante en particulier sur l’énergie et un environnement économique et politique fortement « VUCA » (Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity). Il n’a jamais été aussi important d’avoir une vision stratégique pour éviter les erreurs et profiter des opportunités de marché qui ne manqueront pas d’émerger dans un environnement aussi mouvant.

La stratégie n’est pas une succession de choix effectués par le dirigeant, elle ne se construit pas en regardant dans le rétroviseur pour apprécier et comprendre le chemin parcouru, mais c’est un acte volontariste de développement afin de répondre aujourd’hui à des choix complexes qui conditionneront durablement le futur de l’entreprise.

La stratégie : définition

Il faut donc en revenir à la définition de ce qu’est la stratégie pour une entreprise. La stratégie est l’ensemble des choix d’une organisation afin de créer un avantage concurrentiel durable et profitable grâce à une allocation de ressources engagées sur le long terme.

Cette définition peut être affinée selon les travaux de Cynthia Montgomery (« Putting Leadership back into strategy », HBR, vol 86 – 2008) :

• L’objectif n’est pas seulement de créer un avantage compétitif durable à long-terme, mais également de créer de la valeur perçue par le client qui l’inciteront à acheter un bien ou un service au-dessus du prix de revient.
• La stratégie ne doit pas être l’affaire exclusive de consultants externes. Le leadership de la stratégie est définitivement le rôle du dirigeant, même lorsqu’il se fait aider.
• La stratégie n’est pas synonyme de rigidité mais au contraire, la stratégie permet plus d’agilité en s’assurant d’une cohérence et complémentarité entre les décisions et ainsi éviter la dispersion des ressources. Cela doit rester un processus adaptatif, holistique et ouvert.
• Le processus de conception et de mise en œuvre ne doit pas se limiter à un travail lourd mais doit être un processus quotidien, continu et sans fin.
• Ainsi, il ne faut pas figer et défendre à l’excès le plan stratégique élaboré, en revanche développer l’entreprise sans cesse en favorisant les avantages compétitifs qui évoluent au rythme du secteur d’activité et de ses acteurs.

« La stratégie est l’ensemble des choix d’une organisation
permettant de créer un avantage concurrentiel durable et profitable
grâce à une allocation de ressources engagées sur le long terme. »

En quoi consiste le travail sur la stratégie d’entreprise

La stratégie d’entreprise s’inscrit sans ambiguïté dans une projection de l’entreprise dans le temps. Le travail stratégique est souvent mis en balance avec le travail « terrain » du quotidien qui consiste prioritairement à déclencher le chiffre d’affaires des mois à venir, ou à traiter les tâches administratives nécessaires et obligatoires. Dans cet exercice de « concurrence interne », l’intérêt de l’exercice stratégique est mal perçu et se retrouve relégué au lendemain.

Il est donc important de comprendre quatre phases majeures d’une vision stratégique structurée qui ont chacune un apport déterminant à court terme dans l’efficacité et l’efficience des actions de l’entreprise :

1. Phase analytique

C’est la phase du diagnostic stratégique qui va permettre de prendre conscience de la situation réelle de l’entreprise dans ses interactions avec l’environnement externe et dans ses propres forces et faiblesses. Cette phase va chercher à apporter des réponses factuelles, c’est-à-dire basées sur des recherches documentaires, des interviews, des observations parfois des études spécifiques, a une série de questions qui sont la préoccupation quotidienne des dirigeants. Quelles sont les attentes de mes clients aujourd’hui et demain ? Qui sont mes concurrents et quelles sont leurs actions ? Qu’est-ce qui me différencie d’eux ? Quelle évolution sur les produits ou services ? Quelles décisions des pouvoirs publics pourraient impacter mon activité ? …

Le dirigeant dispose au terme de cette phase d’une vision analytique globale et objective de son entreprise et de son secteur d’activité. Il évite ainsi le biais dû à des informations qui sont communément fournies par un cercle proche restreint (familial, amical, professionnel) en enrichissant par des données externes au cercle provenant de sources reconnues et expertes.

2. Phase de réflexion

Cette phase va aboutir au choix de l’orientation stratégique en s’appuyant sur les conclusions de la phase analytique. Ce choix consiste à décider l’allocation des ressources de l’entreprise et a contrario, au choix de ne plus allouer de ressources à certaines activités. Lorsque cet exercice est finalisé, l’entreprise n’est plus en réaction par rapport à son environnement mais agit conformément à ses choix. Le choix de la stratégie sera perceptible dans le fonctionnement quotidien. Chaque décision prise sera en regard de la stratégie décidée et des ressources allouées. Cela permet une plus grande fluidité et cohérence dans toutes les décisions prises au jour le jour.

3. Phase d’action

La stratégie étant décidée, elle va pouvoir être déployée au sein de l’entreprise. Une stratégie n’existe que si elle est partagée et portée par tous. C’est un excellent moyen d’engager les équipes en diffusant les orientations stratégiques et en les impliquant dans la construction et réalisation de son déploiement.

Les bénéfices d’une stratégie claire peuvent être sensibles pour les salariés. Deux causes importantes de la surcharge de travail sont « des décisions instables » et « trop de projets / produits ». Ces deux ingrédients principaux (extrait d’un sondage réalisé sur LinkedIn en septembre 2022 par le cabinet Murano Conseil) et qui représentent 70% des réponses sont des conséquences directes d’une stratégie mal définie :

• Les décisions sont instables dès lors que la vision n’est pas clairement définie, réfléchie sur des éléments factuels obtenus après une démarche d’analyse méthodique et partagée avec et par la direction générale. Une vision claire, durable dans le temps peut être transmise de façon continue à toutes les parties prenantes internes comme externes (salariés, investisseurs, partenaires…) et conduit à une meilleure stabilité des décisions.
• Trop de projet / produits, sont également directement une conséquence d’une stratégie non arrêtée. La stratégie est une décision de non-allocation des ressources. C’est dans ce cadre que la sélection des projets et produits essentiels à l’entreprise sont décidés, et par conséquent, ceux à arrêter.

« Pour éviter une surcharge de son entreprise,
rien de tel qu’une bonne stratégie d’entreprise. »

Mais c’est également un excellent vecteur de fluidité et de motivation dans l’entreprise. Une vision stratégique claire, accompagnée d’un plan de déploiement partagé va permettre de laisser plus d’autonomie et de responsabilité à tous les niveaux de l’entreprise. Cela évite que chaque décision à prendre, y compris les plus immédiates, ne doivent remonter jusqu’au dirigeant. L’entreprise est alors plus réactive et peut par exemple améliorer la personnalisation de sa relation avec ses clients. C’est également un élément de motivation important, si ce n’est pour tous les salariés (certains salariés ne souhaitent pas assumer plus de responsabilités) au moins pour tous les managers intermédiaires, chefs d’équipe. Des salariés plus autonomes, responsables et motivés vont encore plus faire bénéficier l’entreprise de leur savoir et compétences en contribuant activement et positivement à l’intelligence collective.

4. Phase d’influence

Dès lors qu’une vision est claire, structurée et qu’elle s’appuie sur des informations fiables et solides, elle devient l’instrument central de la communication de l’entreprise auprès de toutes les parties prenantes, internes comme externes. Une stratégie n’a pas vocation à rester secrète sous peine de ne jamais exister, elle doit être communiquée. L’impact est plus fort dès lors qu’une communication est constante, cohérente et répétée et améliore la compréhension des besoins ou des objectifs de l’entreprise et par effet, son influence.

Les avantages identifiés à chacune des phases, démontrent l’intérêt d’élaborer et de disposer d’une stratégie. Toutefois, la réalité du fonctionnement des entreprises et plus particulièrement des PME, fait ressortir que cela n’est pas toujours le cas.

Les PME ont-elles une stratégie ?

L’exercice stratégique est souvent peu intégré dans le management des PME. Le plus souvent les dirigeants n’en ressentent pas le besoin. Ils dirigent leur entreprise dans un univers connu qu’ils font évoluer par petites touches successives en intégrant de nouvelles activités généralement peu disruptives de l’activité principale mais plutôt complémentaires ou similaires.

La sélection des nouvelles activités est le plus souvent le résultat d’opportunités qui se présentent par le canal du réseau professionnel ou personnel et qui intéressent le dirigeant. Beaucoup d’opportunités sont suggérées, en revanche peu sont pertinentes, une sélection s’impose. Le dirigeant évalue lui-même en fonction de ses connaissances et de son intuition si une opportunité mérite d’être analysée plus en détail. L’intuition est une connaissance tacite qui se nourrie lors des échanges via les réseaux mais qui peut également se construire par l’internalisation d’une connaissance explicite nourrie lors de la phase analytique précédemment décrite lorsque celle-ci existe.

La succession d’opportunités ajoutées à l’activité principale ne font pas une stratégie d’entreprise. La sélection faite par le même dirigeant peut favoriser l’intégration de nouvelles activités qui ont une certaine cohérence entre elles mais l’inverse est également possible. Le risque principal, conséquence de ce mode de fonctionnement, est de disperser les ressources de l’entreprise. La stratégie est une allocation de ressources qui engage durablement l’entreprise.

Cette dispersion des efforts freine le développement de l’entreprise, peut fatiguer et désengager les équipes mais également inquiéter les partenaires externes qui prendront inévitablement leur distance par doute.

Toutefois certaines circonstances spécifiques vont obliger à élaborer une stratégie pour nourrir un business plan. Ces circonstances sont le plus souvent liées à un projet de transformation majeure comme :

• Croissance externe
• Développement organique
• Ouverture à de nouveaux marchés
• Cession, transmission

Ces projets vont nécessairement impliquer des partenaires externes pour le financement (actionnaire, associé, investisseur, banquier, organisme public). Le projet devra être présenté à l’aide d’un business plan dont le premier chapitre n’est autre que la stratégie.

Les PME rédigent alors seules, ou accompagnées (cadres de l’entreprise, proches, expert-comptable, pairs…) leur stratégie. Pourtant le diagnostic stratégique requiert de maitriser les outils traditionnels et reconnus. Très souvent l’analyse stratégique se limite à la rédaction du SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) mais qui est en réalité un document de synthèse passif, utile mais insuffisant pour concevoir de nouvelles orientations stratégiques.

Le processus complet d’analyse stratégique qui permet d’aboutir à proposer une à trois orientations stratégiques mobilise environ une quinzaine de concept ou d’outils. À l’issue de ce travail, le dirigeant disposera par orientation stratégique, d’un modèle économique (type Business Model Canvas), des principales forces sur lesquelles il pourra s’appuyer et des principales faiblesses qu’il faudra combler s’il fait le choix de le déployer.

À l’issue de ce travail, débute la modélisation financière qui clôturera le business plan à présenter aux partenaires financiers que le dirigeant souhaite associer au projet.

In fine

La stratégie, c’est similaire à l’assurance. Cela coûte et a priori, pas utile tant que l’on n’en a pas besoin. Dans un cas comme dans l’autre, on va rester prudent dans nos actions. Sans assurance, on va éviter de prendre des risques qui pourraient provoquer un sinistre. Sans stratégie, on va dépenser peu et choisir des évolutions légères afin de minimiser le risque d’une décision qui impacterai significativement le cash de l’entreprise.

La stratégie donne cette lisibilité de l’avenir même si la lecture est imparfaite et mérite de conserver une vigilance permanente. Dans un environnement de marché très évolutif comme dans la période actuelle, les consommateurs, les clients et les entreprises sont en mouvement. Les lignes d’équilibre d’aujourd’hui auront bougé demain. Il est certainement plus risqué pour une entreprise de préférer l’immobilisme à l’action.

L’action ne veut pas dire de partir dans tous les sens, bien au contraire cela signifie de bien choisir ses batailles et de se donner les moyens (humains, financiers, technologiques) pour réussir. Et cela est d’autant plus vrai pour une PME, pour laquelle ces moyens sont disponibles en moindres quantités que dans une grande entreprise.

L’erreur de choix peut être fatal à une PME, tout autant que l’erreur de non-choix. Seul, le délai pour en constater les effets négatifs peut être différent.

Il faut donc une stratégie pour les PME, et encore plus que dans les grandes entreprises, il faut respecter quelques règles :

• Le leadership de la stratégie dépend exclusivement du dirigeant. Le conseil externe doit être à ses côtés pour le soutenir dans sa démarche, mais il doit incarner la stratégie auprès de toutes les parties prenantes. La stratégie doit impérativement lui correspondre.
• Éviter les situations de « bing bang » sur l’organisation, mais procéder par évolutions successives en incluant les salariés.
• Même si la stratégie reste modeste, elle doit tout de même améliorer durablement la valeur proposée.
• Dans une stratégie long terme, il ne faut pas oublier de se concentrer et réussir le court terme.

« L’erreur de choix peut être fatale à une PME,
tout autant que l’erreur de non-choix. »